川越市の税理士 さん プロフィール

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川越市の税理士さん: ドラッカーに学ぶ!マネジメントのビックリ箱 
ハンドル名川越市の税理士 さん
ブログタイトルドラッカーに学ぶ!マネジメントのビックリ箱 
ブログURLhttp://blog.livedoor.jp/ohbayashiblog/
サイト紹介文ドラッカーに学ぶ成果をあげる習慣! 提供:川越市の税理士 大林税務会計事務所
自由文ドラッカーの名言を通して、仕事で成果をあげるにはどうしたらいいのか?なぜ仕事で成果があがらないのか?その理由を探っていきます。現代社会最高の哲人の言葉は、多くの気づきを与えるハズです。ドラッカー思考をバッチリ身につけたいあなたにオススメします!提供:ドラッカリアン税理士・大林 茂樹(ドラッカー学会会員)
http://www.ohbayashi.ac.fm
参加カテゴリー
更新頻度(1年)情報提供49回 / 365日(平均0.9回/週) - 参加 2006/01/11 23:41

川越市の税理士 さんのブログ記事

  • 仲良しクラブの誘惑に勝てるか?
  • 「チームをつくるには人から始めてはならない。なされるべき仕事から始めなければならない。『なされるべきことは何か』考え,次いで『鍵となる活動は何か』を考える。」非営利組織の経営P171チームを考えるときに,真っ先に思い浮かぶのは,誰と誰が相性が良く,誰と誰が相性が悪いかになるのではないかと思います。まあ,これは人間の本能的な反応なのかも知れません。猛獣のようなズバ抜けた身体能力がない人間は,ひとりでは生きて [続きを読む]
  • 自分の職業をキチンと答えられるか?
  • 「権限に焦点を合わせる者は自らが単に誰かの部下であることを告白しているにすぎない。」経営者の条件P79権限に焦点を合わせる者とは,会社で何をしているかと質問されたとき,「○○部にいます」「○○部長です」と答える人のことをいうのだそうです。権限に焦点を合わせるのではなく,自分が何に貢献しどのような責任を負っているのかを考えて仕事をしろというのは,ドラッカーです。結構厳しい指摘ですね。例えば,経理の仕事を [続きを読む]
  • 三つ以上のことを同時にこなせる者はいない
  • 「成果をあげるには,手を広げすぎてはならない。一つのことに集中する必要がある。若干の気分転換を必要とするというのであれば,二つのことを行ってもよい。しかし,三つ以上のことを同時にこなせる者はいないはずである。したがって,なされるべきことを考えたならば,そこに優先順位を付け,それを守らなければならない。」経営者の条件P4無意識に仕事をしていると,あらゆることを少しずつこなそうとします。ついでに,これをやってお [続きを読む]
  • ニーズを変えるのではなく満足させる
  • 「企業は客のニーズを変えることによって対価を得ることではないというマーケティングの基本を受け入れなければならない。企業は客のニーズを満足させることによって対価を得る。」イノベーションと企業家精神P228「客のニーズを変えることによって対価を得る」のではなく,「企業は客のニーズを満足させることによって対価を得る」というのが基本とありますが,なかなか難しいですね。「客のニーズを変える」というのは,企業が自ら [続きを読む]
  • クレームが来たらお詫びするだけですか?
  • 「成果は,問題の解決ではなく,機会の開拓によって得られる」創造する経営者P6問題の解決とは,目の前にある出来事に対して対応することです。もちろん,大事なことですが,その場しのぎの場当たり的な対応なってしまうことがあります。機会の開拓というのは,目の前にある出来事に対して場当たり対応をするだけで終わるのではなく,仕事のやり方を改め,仕事の優先順位を変えていくといった革新を伴う事業のチャンスをものにしていくとい [続きを読む]
  • 組織の老廃物をどう処理するか?
  • 「老廃物は捨てなければならない。人の身体はそうしている。ところが,組織では強い抵抗が出てくる。容易ではない。」ネクスト・ソサイエティP132老廃物を捨てることは簡単なのに,組織の老廃物を捨てることには抵抗があるということですね。自然の摂理としての生理現象は無意識のうちに行えるものですが,人間がつくったものを廃棄するためには,生理現象ではないだけに,そう簡単に出来るものではないということでしょう。この辺の抵 [続きを読む]
  • 優先順位の決定は苦渋の決断
  • 「優先順位の決定が,よき意図を成果を上げるコミットメントへと,洞察を行動へと具体化する。優先順位の決定がマネジメントの視点と真摯さを語る。そして優先順位の決定が,基本的な行動と戦略を規定する。」創造する経営者P267優先順位の決定は重要ですね。しかし,これほど我々の判断を悩ませるものはありません。特に短期的な問題と長期的な問題ほど難しいものはありません。しかも,われわれは,本質的に長期的な問題を扱うのは得意 [続きを読む]
  • アンカー効果で成果をあげる
  • 「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに課す要求に応じて成長する。自らが成果や業績とみなすものに従って成長する。自らに少ししか求めなければ成長しない。多くを求めるならば何も達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」経営者の条件P97大きな目標を掲げた者は,小さな目標を掲げた者よりも,成功するということですね。ある意味,これは人間の本能的なものと言えるかも知れません。心理学の有名な実験で,国連にア [続きを読む]
  • 最も優先すべきは卓越性の追求
  • 「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の追求である。そこから充実と自信が生まれる。」非営利組織の経営P206卓越性の追求とありますが,卓越性とは何なのでしょう?いろんな意味に捉えられますが,卓越性を定義している箇所があります。「事業にリーターシップを与える何らかのことを行いうる人間能力のことである」(創造する経営者P264)とあるように,その人の強みや得意とすることで良いのではないかと思います。ところが,こ [続きを読む]
  • 相手の相槌に騙されない習慣
  • 「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理解したと思う。しかし誰も理解などしていない。したがって,決定する前には人と相談しなければならない。議論したり参画させたりしなければならない。成果をあげるには,自分をわかってもらうために時間を使わなければならない。」非営利組織の経営P31人間は,ひとりでは生きていけません。それゆえ,個人差がありますが協調性を重んじる傾向があります。特に,リーダーがいったことに対し [続きを読む]
  • 廃棄を忘れた行動に意味はない
  • 「行動とは,ミッションを書き換え,焦点を合わせ直し,そのうえに新しいものを築き,組織することである。そして廃棄することである。」非営利組織の経営P53最後の「廃棄することである」の部分がなかなか思い浮かびません。「ミッションを書き換え,焦点を合わせ直し,そのうえに新しいものを築き」までの部分は,夢を語ることですから,本来は楽しい仕事です。ところが,廃棄は面白い仕事とはいえませんね。できれば,避けたい。我々の行 [続きを読む]
  • 外部の現実に目を向ける
  • 「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかない。ところが人は容易に内部に没入し,外部の現実から遊離する。」非営利組織の経営P134「人は容易に内部に没入」するのは,なぜでしょうか?人間は,本質的に身びいきや仲間意識が強いことから来ていると思います。もちろん,身びいきや仲間意識が悪いといっているわけではありません。自分と血縁のある人間を身びいきすることは,自分の遺伝子を次世代に残すためには必要なことです [続きを読む]
  • 責任に焦点をあわせる
  • 「責任に焦点を合わせるとき,人は自らについてより大きな見方をするようになる。」非営利組織の経営P211責任に焦点を合わせるといっても,あまり物事に関わりたくないとか,重すぎる責任は負いたくないという意見が出てくるかも知れませんね。しかし,責任を負わない生き方をするとどうなるのでしょうか?マズローの欲求段階説によれば,安全欲求は完全に満たされ,所属欲求も完全ではないにしろ,かなりの部分が満たされています。最後に [続きを読む]
  • 知識労働の成果は貢献
  • 「分析,統合,管理というステップは,特に知識労働において重要な意 味をもつ。知識労働の直接の成果は物ではないからである。誰か他の者への貢献だからである。」 マネジメント上P233自動車会社が製造する自動車は,作業工程を目で追っていくことが可能 です。しかも,最終製品である自動車の完成をもって作業が完了です。ところが,知識労働は,成果物があるとは限りませんし,作業工程も目で追っていけるようなシロモノでもありません [続きを読む]
  • 同じ努力で成果をあげるコツ
  • 「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに課す要求に応じて成長する。自らが成果や業績とみなすものに従って成長する。自らに少ししか求めなければ成長しない。多くを求めるならば何も達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」経営者の条件P97小さな目標を掲げたものは,少ししか成長せず,大きな目標を掲げたものは,巨人に成長するということをいっていますが,これに関しては,心理学でいうところのアンカリング効果と [続きを読む]
  • なすべきことをなす能力
  • 「知識労働者の生産性とは,なすべきことをなす能力のことである。成果をあげることである。」経営者の条件P22なんてことない一文ですが,「なすべきことをなす」というのは実にむずかしいことです。いわれたことや強制されたことをやることではありません。工作機械も自動車もなかった時代は,人間がその役割を果たしました。人道的な問題は別として,そのような役割を果たすには奴隷のように働くことが効率的でした。とはいえ,このよ [続きを読む]
  • ホンモノのリーダーを見抜く能力
  • 「私が非営利組織の人たちからよく聞かれることが,『リーダーの資質とは何か』である。この問いは,まるでリーダーシップがすべてであって,それ自体が目的であると考えているかのようである。しかし,そのようなリーダーシップこそが間違ったリーダーシップである。」非営利組織の経営P2リーダーの条件これは,とても難しいことですね。しかし,つい最近までリーダーの条件を定義することはそんなに難しいことではありませんでした。食 [続きを読む]
  • 目標設定で人間は変わる
  • 「目標は高く設定しなければならない。ばかげているといわれない程度に,しかし,かなり頑張らなければならない程度に高くしなければならない。」非営利組織の経営P68低い目標やスグに達成出来る目標では,スグに自己満足してしまい成果をあげることが難しいですね。人間には不思議な能力があります。心理学の実験で,2つのグループにわけて,アンケートをとりました。「自動車事故で死ぬ人は年間5万人ですが,肺ガンで死ぬ人は,年間で何 [続きを読む]
  • スピード,リズム,持続時間の3本柱で成果をあげる
  • 「人が生産的であるためには,仕事のスピード,リズム,持続時間を自らコントロールできなければならない。」マネジメント上P235人間はスピード,リズム,持続時間を強制させると乳酸がたまり著しく効率が悪くなるそうです。ところが,奴隷の仕事はスピード,リズム,持続時間を強制させていたように思います。ヒューマン・エンジニアリングなどなかった時代です。明治時代の女工も似たようなものだったのかも知れません。工作機械がなかっ [続きを読む]
  • 成果と責任を深く考える
  • 「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果について責任をもつべきか,この組織はいかなる成果について責任をもつべきか,自分とこの組織は何をもって憶えられたいか』である。」非営利組織の経営P159これは,非営利組織だけに限らないことですが,比較的あたらしい概念なのかも知れません。そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考える必要がなかったのです。多くの組織 [続きを読む]
  • 強制力がないと人間は弱い
  • 「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中心ではなく問題中心である。問題に追われて日々を送る。たからこそ小企業の多くは成功できない。」マネジメント下P69結構きついですね。でも,当たっていたりします。人間は,じっくり考えて行動することも,その場の状況に応じて臨機応変に行動することもできます。しかし,どちらかと言えば,その場の状況に応じて臨機応変に行動する方が得意なのかも知れません。これから,ど [続きを読む]
  • 仕事に感情を持ち込まない
  • 「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで行うことができる。仕事以外に付き合いのない人とも,仕事はできる。人の仕事に敬意をもつことさえできれば,嫌いな人とも仕事はできる。」マネジメント上P238人類最初の組織は,血縁関係のある部族社会だったといわれています。こうした部族社会であれば,人を極端に嫌いになることがほとんどありません。皆が仲間であり好きなもの同志です。どうしても嫌いな人間が出てきたら, [続きを読む]
  • 真の多角化とエセな多角化
  • 「事業についての有効な定義をもてないことは危険信号である。市場や顧客と無関係に事業を行っていることになる。さらには共通の知識や労力の相乗効果を実現する真の多角化ではなく,知識労力とは関係のない分散を行っていることになる。」創造する経営者P264人が多くなれば多くなるほど違う考え方の人間が増えていきます。ひとり一人が考えていることを全て実現しようとすると迷走が始まります。天ぷら屋なのに,カレーが食べたい [続きを読む]
  • 怖いのは憶測と内輪の評価
  • 「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの雑談によって評価すべきものではない。体系的,客観的,定期的に顧客に聞くことによって評価すべきものである。」現代の経営上P91サービスの難しさを物語っていますね。「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの雑談」は,手に入りやすい内部情報です。まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰かも知れません。しかし,時代は目まぐるしくかわります。そして,年齡とと [続きを読む]
  • 期待を事前に書き留める
  • 「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日やっと営業費を賄っているにすぎない製品が,三年前には産業に革命をもたらすと期待されていたことを記憶している人は少ない。(中略)期待を事前に書き留めておくことによってのみ,あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を用意することができる。」創造する経営者P80-81人間のご都合主義といいますか…自分の都合がいいように解釈してしまいますよね。人間の脳には,記憶できる量に [続きを読む]